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未來已來,關于“新”商業的思考——2018第二場VP公開課圓滿落幕

8月2日,CallisonRTKL北京辦公室成功舉辦了2018年第二場VP公開課。CallisonRTKL副總裁郝濱先生、同昌盛業資產管理執行董事譚誠先生以及凡實創享機構創始人劉墨髯先生圍繞“未來已來,關于‘新’商業的思考”這一主題,向大家分享了精彩的項目案例和行業洞見。

VP公開課中,CallisonRTKL副總裁郝濱先生結合當下社會發展的大背景,以及多年來的從業經驗對商業地產面臨的種種機遇與挑戰做了深入的分析與思考;同昌盛業資產管理執行董事譚誠先生著重在商業運營方面分享了自己的真知灼見及一些經典的案例;凡實創享機構創始人劉墨髯先生則通過總結十年間中國社會發生的巨大變化,進一步對未來商業發展的趨勢提出了自己獨特的見解。

01  未來商業地產發展的幾大趨勢——設計唯創新不破

CallisonRTKL副總裁郝濱先生分享到,在商業供應鏈過大,消費落后于商業增長的宏觀背景下,新政策,新科技,新人類,新生活催生著新的業態和模式的出現。雖然如何在舊瓶里裝新酒是一個仁者見仁智者見智的問題,但不難看出當下商業地產的發展有以下幾大趨勢:第一,強運營。在現有的租金面積下挖掘更多的回報和更多的營業額。第二,輕資產化。開發商利用復制業已成型項目的方法在短時間內完成一個新的商業項目。第三,小而美。把商業地產放在更宏觀的視角下來看,大部分人其實并不希望每天開車坐地鐵到朝陽大悅城購物吃飯,他們可能更希望就在對門的7-11能夠獲得能夠滿足自身需要的服務。第四,跨界。利用商業地產的外延部分將其邊界價值最大化,例如商業地產與辦公、醫療、教育、運動、展覽、演藝等形式的結合。通過環境的提升使消費者產生消費欲望。第五,本地化。雖說中國是大一統國家,但每一個地方從語言到文化,其差異性遠超世界上絕大多數國家。如果商業地產都使用同一種模式,那么消費者進去之后會就會有一個預期,如果在固定的樓層就會遇到意料之中的商家和餐廳,酒會最終導致項目缺乏自身的獨特性。

案例一:深圳九方購物中心

 

CallisonRTKL副總裁郝濱先同時提到,隨著政府對房地產行業的管控,以及各種限購限價政策,房地產開發商們似乎面臨著危機。對于設計而言,要想化危機為轉機,創新是唯一的破解之道。要想真正做到創新,需要做到以下幾點。

首先,要做一個通才。不僅要學好建筑設計的專業知識,同時要對所有與其關聯的事物都要有興趣,有愿望去了解,例如地理、歷史、人文、科技等等。只有把所有知識糅合在一起,才能形成對整個項目或者對未來的前瞻力、判斷力、創新力和整合力,做出有溫度的設計。

案例二:澳大利亞Chadstone購物中心

 

其次,要充分了解顧客。盡力挖掘消費者想要的東西,在這個過程中產生的矛盾與錯位可能就會成為創新的突破口。例如花廚,把餐廳和鮮花組合在一起。兩個看似毫無關聯的東西通過對業主全面的理解,將其融合在一起,就是所謂的創新。

最后,要勇于打破成規。其實我們在潛意識里,可能會不自覺地將自己過去成功的經驗放大化,覺得自己是最棒的,這恰恰說明我們已經停止學習,學如逆水行舟,不進則退,這時候就需要走出去,跳出所謂的舒適圈去看一看,去學習,去質疑,去思考,取其精華,去其糟粕,勇于打破原有的范式與規則,不斷挑戰自己,以謀求更大的發展。

同昌盛業資產管理執行董事譚誠先生(左一);凡實創享機構創始人劉墨髯先生(左二);

CallisonRTKL副總裁郝濱先生(右一)

 

02  商業地產的市場環境與運營之道

同昌盛業資產管理執行董事譚誠先生分享了在商業輕資產運營的過程當中,對市場的一些看法。當下中國的經濟正在經歷轉折性的變化,對于商業地產來說,最大的矛盾是資產價值的不斷上漲,而回報率、可促進的收益率一直在下降。由于當下經濟整體下行,消費者從過去追求舒適型消費、時尚型消費,轉為了一些基本消費,因此零售商也逐步把自己的空間需求趨向于小型化,以降低整體資金水平。這似乎看起來很悲觀,但在譚誠先生看來是相對樂觀的一個市場趨勢。因為在中國真正靠商業自身經營的現金流存活下來的商業地產并不多,譚誠先生在此推崇的是通過運營模式去產生縱向的現金流。一個購物中心要想真正能夠實現設計師的初衷,無論是體驗感也好,還是高效性也好,最關鍵的還是要先活下來,比如通過運營的手段,保證這個項目有一個良性的運轉之后,才能在這個基礎上不斷的更新,不斷地接觸新的業態和新的產品,更大程度地滿足消費者的需求。 

CallisonRTKLVP公開課現場

 

03  唯變不變,未來才會有趣

凡實創享機構創始人劉墨髯先生認為,在當下瞬息萬變的社會當中,唯一不變的就是變化本身,今后能夠吸引我們的,打動我們的,一定是有趣的、好玩的。現在全國有16000億萬平方米的商業空間。很多空間其實是無趣的,是城市資源的浪費。未來一定會進行多元化的運營,讓這個空間更加有趣。通過智能化和社交化作為驅動,最終使商業空間形成一個超級的生活平臺,一個大生活概念的平臺,而不是簡單的購物或辦公。

同時,劉墨髯先生還分享到,在以購買力為核心的發展趨勢下,未來社會的消費一定是多元化。多元化的社會消費會推動整個創造力階層的誕生,而這個階層一定是社會創新的參與者,也是新商業精神的推動者,同時也是生活方式的引領者。做任何項目核心都是人,由人來做,服務于人,所以要對主流的、未來的這些人群做深入的解讀。 

04  問答環節

提問:如果在長三角地區的一個四線城市有一個3萬平米的購物中心,位于城市的新區地帶,是該地首個商業建筑,請問該如何規劃設計?

郝濱先生:首先我們需要了解這個四線城市在哪里,因為它的地理位置直接決定了你的項目將來的格調。城市人民的收入,人口的數量,社會總消費額,我都需要知道這些數據。另外,也要收集客群信息,是新中產?商務階層?還是本地階層?他們喜歡用拼多多嗎,還是喜歡上京東。是用淘寶,還是用天貓呢。這些都是可以衡量定位的標桿。設計是一種前期的東西,前期最重要的就是需要知道它的趣味、周邊城市和環境的特點,有沒有河流、山川、景觀和一些古跡,這些都是影響未來設計的因素。

提問:請問我們應該如何更好地銜接大尺度項目與小尺度項目?

郝濱先生:其實我覺得從小的角度來講比較好講,我們先從小見大。因為“大”受很多別的因素來制約。做一個10萬平的項目跟做一個1000平項目的燒腦程度和緊張程度是完全不一樣的。10萬平的項目,肯定一開始還是定位穩妥保守的思路和布局。真正做創新肯定是在項目的死角、死區,我們需要想辦法把它變成一個更有人氣,更具活力的地方。

譚誠先生:其實我們可以把一個商業項目比喻成拍電影或者是撫養一個孩子。得看這孩子的爹媽是誰,還有這電影的制片方投資人誰。這個決定了你怎么來怎樣進行實際操作。如果是央企,主營業務又是想長期持有,我們就可以把這個當成是作品來進行,那就可以大膽一些,發揮的空間會比較大。如果這個開發商即便具有央企、國企的實力,但是從上到下對商業邏輯研究不透,沒有把它當成主營業務,它可能更多關注在表面和視覺上的東西。另外,如果是民營企業,就要看他的資金實力。

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