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BIM:工程管理體系中的“強節點”

近年來,BIM的發展非常迅猛,越來越多的項目中開始應用這項技術。國內一些大型設計施工企業也都相應展開了對BIM的研究與實踐,在BIM標準的制定、BIM技術的應用落地、人員團隊培養等方面逐漸形成了相對成熟的工作模式。這些工作模式通過項目實踐積累和總結出一系列技術方法和管理體系,有很多是值得業界同仁學習的寶貴經驗。

CCDI悉地國際作為國內最早引入BIM技術的機構之一,其BIM團隊成立近十年來,已經簽署和執行了過近百多個項目的咨詢和顧問工作。近日暢言采訪到該團隊的負責人項國強和錢江,請他們和我們談談這一話題。

CCDI悉地國際 項國強

CCDI悉地國際 錢江

建筑暢言網:作為國內最早引入BIM技術應用的公司,能否為我們介紹一下BIM在CCDI中的發展歷程?

項國強:早在2003年,CCDI在做水立方的時候就接觸到了BIM技術,我們隱約預見了BIM巨大的發展前景,于是2008年首先在公司內部組建了一個配合設計的BIM小團隊,2009年隨著BIM的發展,我們成立了專門的BIM咨詢顧問團隊,相當于從原來的內部配合轉型為一個獨立的業務來推向市場面對客戶。由于起步很早,CCDI的BIM團隊承擔了國內很多重大項目的BIM顧問服務。同時,我們也和一些BIM軟件商、房地產商、政府協會一起推廣BIM技術,共同發展已經有近十年時間,也因此積累了比較多的經驗。,

錢江:當年我們做BIM的時候,國內沒有幾個團隊具有BIM技術能力,也沒有像CCDI這么早把BIM作為專項服務推向市場的,可以說我們是國內市場最早也是最成熟的一支BIM團隊。現在中國內地的BIM技術不論從建筑工程領域還是從建筑設計、施工的各個階段看,都已經有了進一步的發展。但目前我們的BIM團隊近百人,分布在全國不同區域,為客戶提供更有效率的服務,也可以跨區域合作完成非常復雜的項目。

建筑暢言網:您剛才談到,CCDI的BIM服務走過了一條從內部配合到外部產品的路程,那么現在CCDI對外部主要的BIM服務有哪些?

項國強:從2009年確立BIM專項服務對外向業主提供的模式之后,我們在市場上摸爬滾打,不停探索未來業主的核心需求到底是什么、BIM技術究竟能給業務帶來什么樣的價值等問題。我們的服務有一個迭代過程,最早的第一代服務是利用BIM技術來解決設計階段的問題,例如大家常說的錯漏空缺的問題。第二代服務是在解決設計階段的基礎上延伸到輔助施工管理。因為設計階段的問題解決之后,施工階段還需要繼續深化、繼續落地。我們現在看到現在市場上用BIM技術的很多,但是也很多不落地的,就是這個環節沒有做到。用BIM解決傳承和落地性的問題,是我們第二代服務著力的重點。設計和施工過程中的問題都解決好之后,第三代服務解決的是管理模式的問題。這一服務不僅僅是將BIM當成一個技術工具,而是將其作為管理思想和管理方法,并在此基礎上改進工程項目管理的整體邏輯和架構。在中國尊等超高層項目中采用的就是第三代服務的邏輯,在工程項目整體采用BIM進行管理,而且這一過程中我們擔當的角色是教練員和裁判員,而不是運動員。所謂的運動員,由原有的設計師和工程師去擔當。設計師去完成設計階段的BIM工作,工程師去完成施工階段的BIM工作,CCDI作為總顧問負責制定標準和審核所有參與方的成果,這是我們三代服務的發展過程。在這個過程中,也可能有幾種服務方式相結合的情況出現,我們會根據客戶不同的需求,著重去解決其內在需求的一系列問題。

建筑暢言網:據您觀察,客戶的需求這些年有什么樣的變化?

項國強:首先,我認為是客戶對BIM認知上的變化。以前很多業主最原始的想法是認為BIM模型是萬能的,使用BIM之后能夠把建筑的所有問題都解決掉,但實際上BIM技術落地起來有很多實際困難,不論是技術層面還是管理層面。市場上對BIM的過度宣傳也對業主產生了不正確的影響,還有一些非專業的BIM公司并沒有真正把BIM和專業能力相結合來為業主提供服務,卻往往喜歡夸大宣傳,“忽悠”客戶。其實業主的本質需求還是希望利用BIM能夠給他提供一個建立在建筑本身專業技術能力之上的數字化的解決方案,并且帶來直觀的價值體驗和業務改善。這十年間我們見過很多BIM案例,有成功的也有失敗的,和,也見過很多業主在BIM上獲的價值或走了彎路。總體看,這些年客戶在BIM的認知上逐漸有了一個從淺入深的變化,從對“BIM能解決所有問題”的理想化認知到后來明確了BIM技術的優勢與局限,對BIM的認識更加全面和深刻了。

建筑暢言網:您談到CCDI作為業主的咨詢顧問將BIM運用于工程項目管理中,能進一步說明一下這與之前的組織管理模式有什么不同嗎?

錢江:我們最初做BIM也是從最開始的純技術角度去做的,逐步發展到現在,我們更強調的是BIM在整個工程項目管理中的作用、在管理體系里的作用,而不是純粹的技術上的功效。從工程項目管理的角度應用BIM,是指我們站在整個項目的角度或者說是業主的角度去看待BIM在項目的整體實施過程中起到的作用。作為業主的BIM顧問,我們從最開始幫助業主理清項目中應該如何運用BIM、組織架構和管理邏輯是怎樣的、需要達到什么樣的目標、BIM的工作具體會分派給誰、大家之間的工作聯系和工作流程,以及整個過程中的技術標準。

以往大家談到BIM的第一反應就是建模型,要碰撞糾錯、要做模擬、要模型算量,其實這些都是最基本的,而更重要的是在最初如何建立BIM在工程項目的管理上的體系和流程,來支持我們做好后面的所有工作。我們也見到過很多案例,做了很好的碰撞檢查和管線綜合,但是設計院并不配合修改,或施工單位并不依照施工,這種情況問題并不出在BIM本身,而是出在了管理體系和管理能力上。所以,一定要先從管理體系上確定一套基于BIM條件下的工程管理體系和項目管理體系。我們現在非常強調的的一點,就是BIM要作為整個工程管理體系的“強節點”。所謂“強節點”就是不通過BIM的過程并驗證,后面的的事情和工序就不能開展去做。這需要對企業、至少是對項目本身的管理流程有一個梳理和改造,將BIM的過程和驗證作為管理流程里的必備項而不是可選項。如果沒有這方面的支持,BIM的應用就會浮于表面,完全沒有辦法落實下去。

建筑暢言網:現在業內都將中國尊項目作為BIM應用的標桿,CCDI作為中國尊的BIM總顧問,具體是怎么進行項目管理的?

錢江:中國尊之所以能夠成為行業標桿,我們認為很重要的一點就是它在節點改造和整體架構上事先做了非常好的策劃,做了非常好的 “BIM頂層設計”。在項目開始之前,把BIM在各方面的問題都考慮周全,然后再開展工作。同時,這些考慮和要求,通過一套完整的《BIM實施導則》,以項目標準的形式確定和貫徹下去。所以在實際工作中,我們是按《導則》和標準進行管理,各參與方也是按照導則執行,而不是自己想怎么做就怎么做,整體的BIM要求和目標實現落實起來就比較清晰,也容易操作落地。中國尊由北京市建筑設計研究院擔任設計牽頭方,它的責任是既完成自己的模型同時也要把其他設計單位的模型收集起來,整合到整體的模型中然后做自檢,認為沒有問題之后把模型和設計圖紙一并交給業主。而我們作為業主的BIM顧問,是幫助業主去審核它的圖紙和模型,是否確實符合項目之前已經確定的設計任務和BIM要求。我們確認BIM模型和應用沒有問題之后簽字,這時北京院才能進行下一步的工作。前面我們說的“強節點”,就是業主和我們BIM顧問審核簽字的這個節點。只有這樣的“強節點”才能讓各個環節的BIM責任單位能夠更好地完成BIM工作。因為原始情況下設計院認為交完二維圖紙就已經完成了它的設計工作,但在BIM強節點條件下,設計院的工作不止是二維圖紙,同時也包括BIM,只有經過設計和BIM的審核和確認后,才能到下一個工作階段。施工單位和設計單位一樣,施工單位如果想施工,一定是它的深化模型和深化圖紙經過設計方和BIM顧問的確認后,才能真正去施工,這就是強節點的邏輯。

中國尊效果圖

在這個過程中,CCDI作為BIM顧問并不去做建模和具體的BIM應用,而是作為業主的外聘專業顧問代業主管理BIM,我們主筆編制《BIM實施導則》,就像教練員的角色,審核所有參與方的結果,就像裁判員的角色。在中國尊這個項目中,我們是唯一一家和業主簽訂BIM顧問合同的單位,從方案到設計一直到最后施工,我們是整個過程中的BIM總顧問。

現在還有很多人對中國尊的BIM管理模式不了解,以為BIM就是由一家單位完成的,其實不然。中國尊在BIM有很多方面的創新,包括管理方面和技術方面,這個全項目參與方參與BIM就是其中非常重要的一點。剛剛說過,比如北京院是中國尊的設計牽頭方,整個設計過程中也是BIM的牽頭方,具體完成BIM模型和應用的牽頭方,這其中有北京院自己設計的部分和整合其他專項設計的部分。工程總承包是中建三局和中建總公司的聯合體,他們作為工程總承包負責施工階段整體BIM的把控和執行,還有一個平行的總承包是機電總承包——中建安裝,他們是中國尊機電方面BIM的總控。這些主要的項目參與者,同時也就是項目BIM的參與方。

這些參與方,把BIM放在自己的實際工作和業務中,做設計的用BIM做設計,做施工的用BIM做施工輔助,算量用BIM做算量,這也是BIM最終的發展方向。我相信隨著大家對BIM了解的加深和對BIM能力的不斷掌握,以后越有越來越多的業主選擇在項目中應用BIM。

項國強:中國尊與以前的很多項目有很大不同,包括同樣類型的超高層項目。可以說中國尊開創了很多新模式,另外一點就是BIM顧問的合同是先于設計院簽約之前簽訂的,這也是為了確保設計單位在設計過程中使用BIM的一個合約保證。實際操作中,是先確定了設計階段的BIM工作要求,再在設計招標和設計合同中對應明確設計單位的BIM設計職責,要求設計院出圖紙的同時也要按標準要求出模型,而且要求用BIM做相應的設計。這是因為CAD圖紙有非常明確的國家規范,但是BIM要到什么樣的要求目前的要求并不明確,可深可淺,每個階段的目標也不一樣,所以做模型的方式也可以不一樣。從設計角度而言,深度不同,工作量和設計的要求都是不同的,設計院也必須要提前確認BIM的技術標準。如果在招標時沒有和設計院說清楚這個問題,到最后就很容易互相扯皮。因此必須要在其他所有工作開展之前、招標和合約之前,把整個項目的BIM標準確立好,包括技術標準和管理標準(強節點)。

所以,中國尊的業主簽的第一個合同就是和CCDI的BIM顧問合同,我們介入后幫助業主把所有的BIM要求都梳理出來,制定《BIM實施導則》,里面有我剛才說過的整體的BIM架構,每個單位的工作內容和職責,以及互相之間的工作關系和流程,交接時依據的技術標準。所有工作人員都要按照這個統一的《BIM實施導則》去工作,這樣就不會產生歧義以及互相扯皮的現象。由此也可以看出,如果想要讓BIM真正落地,在行動之前這些工作梳理清楚是必須的否則后面就會很被動以至于無法落地。

建筑暢言網:除了“中國尊”,CCDI的BIM團隊還做過哪些代表項目?

錢江:從團隊成立開始,我們內部配合設計的項目不計算在內,直接服務于業主的項目大概就有三百多個。比較有代表性的包括龍湖的多個大型商業綜合體、萬達的多個秀場項目、中海油全國各局的辦公大廈和研發中心,以及目前我們正在進行的大悅城綜合體項目、通州副中心商業綜合體、深圳五礦金融大廈、濟南冰籃球體育館項目、北京環球影城、一汽大眾天津數字化工廠、深圳后海聯想綜合體泰倫廣場、亞投行總部大樓、北京華潤商業綜合體等等。這些項目都在20萬平米以上,或者有很高的技術復雜度和管理難度。

北京亞投行總部大樓效果圖

還有一些是已經完成或者投入使用的比較有特點的項目。例如上海佘山的深坑酒店,這個項目我們做的是BIM的機電深化設計。這是一個很有意思的項目,原址是一個石膏礦,礦采掘完之后就形成了一個巨大的深坑,成為了人工湖。項目是在坑體的邊緣向下打造一個五星級酒店。因為酒店地理位置的特殊性,它本身是負的(向下的),所以很多機電方面的設計都比較特殊,非常復雜。業主引入了BIM的機電深化設計的方式來做,解決了不少困難。

深圳泰倫廣場模型圖

剛才提到的中海油和龍湖的項目也很有代表性。中海油在全國四個城市共五個項目,總計130萬平米,體量非常大。我們作為顧問,幫助它制定了整體的企業標準,從設計階段一直到施工階段全程參與。龍湖集團在全國各地(天津、重慶、西安、成都等城市)做了一系列項目,我們參與了其中十幾個,幫助業主解決商業綜合體里的設計問題和施工落地的問題。

除此之外,我們還做了一些比較有開創性的研發類的工作,例如配合萬達研發一個基于BIM的總發包體系。我們在萬達既有的二維標準的基礎上,把BIM總發包體系開發成為一個三維標準,并用于后續的項目管理。在研發過程中,我們作為研發的參與者,尤其是模型標準這部分投入了大量的精力,也探索了很多以前沒有嘗試過的技術方案和解決路徑。萬達的特殊性在于,標準化后在全國范圍內展開復制,所以它的標準化有比較大的價值。

建筑暢言網:您如何看待BIM的發展前景?您認為BIM現階段在中國的發展過程中存在哪些問題?

項國強:我們對BIM的發展前景持樂觀態度。因為就現在的市場情況而言,不論是業主還是施工單位,無論處于產業鏈中的什么角色,大家對BIM都有了越來越深刻的認知和認可,越來越主動地去使用它,這樣BIM體系才能不斷地發展提高。

但是我們也要看到,這其中也有一些問題。有些人因為種種原因,在主觀上或客觀上過渡渲染BIM的價值或者功效,把BIM神化,其實這是不利于BIM發展的。因為BIM畢竟還是新事物,很多東西大家并不了解,不清楚BIM究竟能做到什么程度,在這樣的情況下夸大宣傳,會讓客戶對其產生過高期望,但最后發現之前的想法并無法落地實現,反倒可能會因此從根本上否定BIM。還有一些公司并不具備建筑行業的專業技術能力,但為了中標會做出一些無法實現的承諾,也給BIM發展帶來負面影響。目前市場上存在不少這樣的公司,看BIM是客戶感興趣的新事物,就用BIM來宣傳和包裝。客戶如果無法分辨,其實是很危險的,很容易造成付出了成本,但沒見到預期的效果。借此機會,我們也呼吁和建議,在選擇BIM顧問或BIM實施團隊時,最重要的首先是要基于建筑行業的專業技術能力,通過BIM手段將專業能力應用于項目管理目標的達成上,這樣才能使BIM的效能和價值最大化,這也是我們CCDI多年來一直主張的。

 

 

 

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